制度化建設(shè)和流程再造如同一副堅硬的骨架，支撐起“智傘”日益龐大的身軀，使其能夠更穩(wěn)健地行走。然而，骨架過于堅硬，有時也會束縛肌肉的伸展與爆發(fā)。當(dāng)嚴(yán)格的流程、清晰的kpi和明確的職責(zé)，逐漸取代了曾經(jīng)的激情、模糊邊界里的主動補位和快速試錯的文化時，一種隱形的“組織惰性”開始如濕氣般在組織中彌漫，悄然侵蝕著這家公司最寶貴的創(chuàng)業(yè)活力。

一、kpi的暴政與創(chuàng)新的萎縮

變化最先出現(xiàn)在研發(fā)部門。自從建立了嚴(yán)格的產(chǎn)品上線發(fā)布流程和技術(shù)資源評審機制后，方哲發(fā)現(xiàn)，提交上來的項目方案越來越“安全”，越來越“平庸”。

工程師們不再熱衷于提出那些天馬行空但風(fēng)險較高的技術(shù)優(yōu)化，因為評審委員會更傾向于選擇那些目標(biāo)明確、路徑清晰、成功率高的項目。一個能夠?qū)⑾到y(tǒng)響應(yīng)時間優(yōu)化5%的穩(wěn)妥方案，遠比一個試圖重構(gòu)某個底層架構(gòu)、可能帶來十倍提升但也可能徹底失敗的大膽設(shè)想更容易獲得通過。

“這不能怪他們，”一位資深架構(gòu)師私下對方哲抱怨，“現(xiàn)在每個項目都要明確量化kpi，跟績效掛鉤。失敗了，不僅浪費時間，還會影響考核。誰還愿意去碰那些高風(fēng)險的‘硬骨頭’？”

不僅技術(shù)部門，業(yè)務(wù)部門也是如此。地推團隊的考核指標(biāo)從最初的“挖掘客戶深層需求”、“建立信任關(guān)系”，逐漸簡化為“月度新增合作核心企業(yè)數(shù)量”、“促成融資額”。為了達成數(shù)字，地推人員更傾向于去接觸那些容易敲定的、模式類似恒遠制造的企業(yè)，而對于需要更長時間培育、模式更創(chuàng)新的潛在客戶，則興趣缺缺。

kpi像一根指揮棒，精準(zhǔn)地引導(dǎo)著員工的行為，卻也無形中劃定了創(chuàng)新的禁區(qū)。

二、流程的圍墻與協(xié)作的降溫

過去，遇到一個緊急的客戶需求，不同部門的同事可以湊在一起，快速討論，甚至邊干邊溝通，效率極高?，F(xiàn)在，一切都需要“走流程”。

市場部需要一個小的數(shù)據(jù)看板功能來支持客戶演示，需要先向產(chǎn)品部提需求，產(chǎn)品部評審立項后，再排期給技術(shù)中臺。一個原本一兩天就能搞定的小功能，現(xiàn)在走完流程可能需要兩周。

跨部門的“虛擬項目組”雖然明確了權(quán)責(zé)，但也筑起了無形的墻。不屬于自己kpi范疇的工作，主動伸手的人少了?！斑@事不歸我管，你找對應(yīng)的負責(zé)人吧”之類的話，開始偶爾出現(xiàn)在協(xié)同辦公軟件的對話中。

流程確保了事情“做對”，避免了混亂，但那種為了共同目標(biāo)不分你我、熱火朝天的協(xié)作氛圍，卻在降溫。組織變得井然有序，卻也少了幾分人情味和爆發(fā)力。

三、“躺平”心態(tài)與成長的天花板

清晰的崗位職責(zé)和晉升通道，在帶來安全感的同時，也催生了一部分員工的“躺平”心態(tài)。