意識到過度規(guī)范化帶來的僵化危機(jī)后，陳默沒有猶豫，迅速啟動(dòng)了代號為“活力重啟”的組織變革計(jì)劃。這次變革的核心并非推翻已有的管理體系，而是對其進(jìn)行“松綁”與“賦能”，將決策權(quán)和創(chuàng)新空間更大程度地還給聽得見炮火的一線，試圖在穩(wěn)固的體系骨架中，重新注入敏捷與活力的血液。
一、權(quán)力下沉：從“請示匯報(bào)”到“戰(zhàn)場指揮”
變革的第一刀，揮向了冗長的審批流程。林薇親自牽頭，對全公司的審批權(quán)限進(jìn)行了一次大刀闊斧的調(diào)整。
她制定了清晰的“權(quán)限下沉清單”。例如，一定金額內(nèi)的市場費(fèi)用審批權(quán)下放至區(qū)域總監(jiān)及事業(yè)部負(fù)責(zé)人；產(chǎn)品細(xì)節(jié)優(yōu)化的決策權(quán)交由產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團(tuán)隊(duì)自主決定，只需報(bào)備；客戶服務(wù)中一定額度的補(bǔ)償或費(fèi)用減免，一線客服主管即可拍板。
“我們要相信在前線的人，”林薇在管理層會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，“他們最了解實(shí)際情況。賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，才能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的戰(zhàn)機(jī)。我們要容忍他們在授權(quán)范圍內(nèi)因快速?zèng)Q策可能犯的錯(cuò)，這比因?yàn)橥涎佣C(jī)會(huì)的成本要低得多?！?
為了配套權(quán)力下放，財(cái)務(wù)和法務(wù)部門迅速行動(dòng)，制定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制指南和事后報(bào)備機(jī)制，確?！胺攀帧辈坏扔凇胺湃巍?。
二、團(tuán)隊(duì)再造：組建跨職能“特戰(zhàn)小隊(duì)”
為了打破部門墻，促進(jìn)協(xié)同，陳默借鑒了互聯(lián)網(wǎng)公司常見的“特戰(zhàn)小隊(duì)”（squad）模式。
針對重要的產(chǎn)品或市場突破項(xiàng)目，不再沿用傳統(tǒng)的由單一部門主導(dǎo)、其他部門配合的模式，而是從技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營、市場等相關(guān)部門抽調(diào)精銳人員，全職組成一個(gè)獨(dú)立的、跨職能的“特戰(zhàn)小隊(duì)”。
小隊(duì)擁有明確的目標(biāo)（如：三個(gè)月內(nèi)攻克某重點(diǎn)行業(yè)的供應(yīng)鏈金融標(biāo)桿客戶）、獨(dú)立的預(yù)算和充分的自主權(quán)。小隊(duì)長被賦予極大的決策空間，直接向陳默或林薇匯報(bào)，繞過原有的部門匯報(bào)體系。
第一個(gè)“特戰(zhàn)小隊(duì)”的任務(wù)，是攻克一個(gè)對數(shù)據(jù)安全和技術(shù)架構(gòu)要求極高的政務(wù)數(shù)據(jù)合作項(xiàng)目。小隊(duì)成員來自數(shù)據(jù)中臺、隱私計(jì)算團(tuán)隊(duì)、法務(wù)和zhengfu關(guān)系部。他們集中辦公，目標(biāo)唯一，溝通效率極高，原本需要跨部門反復(fù)開會(huì)討論數(shù)周的技術(shù)方案和合規(guī)路徑，在小隊(duì)內(nèi)部幾天內(nèi)就形成了共識。
三、考核革新：導(dǎo)向價(jià)值與協(xié)同
kpi考核體系也進(jìn)行了針對性調(diào)整。人力資源部推出了新的“價(jià)值貢獻(xiàn)積分”制度。
積分不僅來源于個(gè)人或本部門的業(yè)績指標(biāo)達(dá)成，更大量來自于“跨部門協(xié)作貢獻(xiàn)”、“知識經(jīng)驗(yàn)分享”、“創(chuàng)新項(xiàng)目參與”、“客戶價(jià)值創(chuàng)造”等軟性維度。員工幫助其他部門解決了一個(gè)技術(shù)難題，或是分享了一個(gè)成功的市場案例，都能獲得相應(yīng)的積分，并直接與季度獎(jiǎng)金和晉升掛鉤。
同時(shí)，對于“特戰(zhàn)小隊(duì)”這類臨時(shí)組織，考核完全以小隊(duì)整體目標(biāo)的達(dá)成情況為依據(jù)。成功了，全體重獎(jiǎng)；失敗了，共同復(fù)盤，但絕不追究個(gè)人責(zé)任，重點(diǎn)考察是否獲得了寶貴經(jīng)驗(yàn)。這極大地鼓勵(lì)了員工參與跨部門項(xiàng)目和挑戰(zhàn)高難度任務(wù)的積極性。