“云山翠冠”試點(diǎn)項(xiàng)目像一面棱鏡，將“方舟”計(jì)劃的宏大光芒折射出清晰的光譜——技術(shù)可行，市場有需求，但連接兩者的橋梁，即內(nèi)部的組織形態(tài)，卻顯得格格不入。

問題在試點(diǎn)后的第一次大規(guī)模復(fù)盤會上暴露無遺。

林薇需要協(xié)調(diào)“燈塔小組”的技術(shù)資源、云山茶社的后續(xù)需求以及沃爾森超市希望將模式復(fù)制到其他高端農(nóng)產(chǎn)品的意向，她發(fā)現(xiàn)自己需要同時(shí)與方哲的技術(shù)部門、劉強(qiáng)的運(yùn)營部門以及新成立的“戰(zhàn)略項(xiàng)目部”（臨時(shí)負(fù)責(zé)“方舟”計(jì)劃）反復(fù)溝通，流程冗長，決策緩慢。

方哲也感到困擾。“燈塔小組”的成員是從各技術(shù)團(tuán)隊(duì)抽調(diào)的精英，試點(diǎn)期間尚可集中辦公，如今試點(diǎn)結(jié)束，部分成員需要回歸原團(tuán)隊(duì)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，但“方舟”的下一步拓展又急需他們。人員歸屬模糊，考核標(biāo)準(zhǔn)不一（原團(tuán)隊(duì)考核業(yè)務(wù)支持，戰(zhàn)略項(xiàng)目部考核創(chuàng)新突破），導(dǎo)致部分核心成員陷入兩難，積極性受挫。

劉強(qiáng)則發(fā)現(xiàn)，社區(qū)平臺運(yùn)營中收集到的用戶對“品質(zhì)溯源”的反饋，無法有效、及時(shí)地傳遞到“燈塔小組”進(jìn)行產(chǎn)品迭代?，F(xiàn)有的部門墻，使得信息流像遇到了堤壩，無法順暢循環(huán)。

陳默聽著各部門負(fù)責(zé)人的反饋，眉頭越皺越緊。他意識到，“智傘”現(xiàn)行的職能式組織結(jié)構(gòu)——按技術(shù)、市場、運(yùn)營等職能劃分部門——在業(yè)務(wù)相對單一、目標(biāo)明確時(shí)是高效的。但當(dāng)公司戰(zhàn)略開始向“構(gòu)建價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”這種復(fù)雜的、跨職能的創(chuàng)新業(yè)務(wù)傾斜時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就成了最大的阻礙。它催生了部門本位主義，增加了溝通成本，扼殺了敏捷性。

“我們的戰(zhàn)略馬車已經(jīng)跑出去很遠(yuǎn)，但組織的牛車還陷在舊的泥濘里?！标惸诤诵墓芾韺訒h上，一針見血地指出，“是時(shí)候?qū)ξ覀兊慕M織架構(gòu)動一次手術(shù)了，讓它能支撐我們走向未來，而不是拖住我們的后腿?！?

一場關(guān)乎“智傘”未來命運(yùn)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在陳默的主導(dǎo)下悄然拉開序幕。他沒有選擇激進(jìn)的全盤推翻，而是采取了更為穩(wěn)妥但也更具挑戰(zhàn)性的“漸進(jìn)式重構(gòu)”。

首先，他正式宣布成立“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群”，由他親自兼任總經(jīng)理。這個(gè)事業(yè)群不再是一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目組，而是與傳統(tǒng)的“金融科技事業(yè)群”（由林薇負(fù)責(zé)）和“社區(qū)服務(wù)事業(yè)群”（由劉強(qiáng)負(fù)責(zé)）并列的一級部門。此舉向全公司明確了“方舟”計(jì)劃及其代表的戰(zhàn)略方向，不再是“試試看”的副業(yè)，而是公司未來的核心引擎之一。

接著，是對“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群”內(nèi)部結(jié)構(gòu)的精心設(shè)計(jì)。陳默摒棄了純粹的職能劃分，采用了“前臺-中臺-后臺”的敏捷組織模式。

前臺，設(shè)立若干個(gè)“垂直解決方案部”，第一個(gè)就是“智慧農(nóng)業(yè)解決方案部”，直接由在“云山翠冠”項(xiàng)目中表現(xiàn)突出的原“燈塔小組”負(fù)責(zé)人牽頭。這個(gè)部門如同敏捷的特種部隊(duì)，直接面向具體行業(yè)（如農(nóng)業(yè)）和客戶（如云山茶社、沃爾森），承擔(dān)市場洞察、客戶需求對接、解決方案設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)成敗的全權(quán)責(zé)任。他們需要的是快速響應(yīng)和閉環(huán)作戰(zhàn)能力。

中臺，則整合組建了“技術(shù)能力中心”和“數(shù)據(jù)與算法中心”，由方哲統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這兩個(gè)中心不再隸屬于某個(gè)特定業(yè)務(wù)線，而是作為共享平臺，向前臺的各個(gè)解決方案部提供標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)組件、成熟的算法模型、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)服務(wù)和區(qū)塊鏈底層支持。他們需要的是技術(shù)沉淀、平臺化和規(guī)模效應(yīng)。

后臺，則是財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等傳統(tǒng)的職能支持部門，它們需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從單純的管控角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚴聵I(yè)群的服務(wù)和賦能角色，提供更靈活、更貼近業(yè)務(wù)的政策和資源支持。

這套架構(gòu)的核心思想，是“授權(quán)”與“協(xié)同”。前臺小團(tuán)隊(duì)被賦予充分的決策權(quán)和資源調(diào)動權(quán)，能夠快速響應(yīng)市場變化；中臺通過能力沉淀和共享，避免重復(fù)造輪子，提升整體技術(shù)效率和創(chuàng)新能力；后臺則確保公司在高速奔跑中不失控，保障基業(yè)長青。

藍(lán)圖很美好，但落地過程卻阻力重重。

最大的挑戰(zhàn)來自于人心的慣性和利益的重新分配。