匠心坊事件的塵埃落定，以及隨之建立起的初步生態(tài)治理規(guī)則，讓“智傘”的管理層稍稍松了口氣。他們仿佛為初生的生態(tài)系統(tǒng)安裝了一套初步的免疫機(jī)制，雖然簡(jiǎn)陋，但至少明確了底線，建立了應(yīng)對(duì)危機(jī)的流程。然而，就在他們以為可以專注于拓展生態(tài)邊界、連接更多節(jié)點(diǎn)時(shí)，一種更隱蔽、更緩慢，卻可能從根本上動(dòng)搖公司根基的危機(jī)，正悄然在內(nèi)部蔓延。
這種危機(jī)的苗頭，最初體現(xiàn)在一些微小的細(xì)節(jié)上。
人力資源總監(jiān)拿著一份最新的員工滿意度調(diào)研報(bào)告，憂心忡忡地找到了陳默?！瓣惪?，有幾個(gè)趨勢(shì)值得警惕。新入職員工（尤其是來(lái)自大型互聯(lián)網(wǎng)公司的）對(duì)公司‘技術(shù)向善’、‘價(jià)值信任’等核心理念的認(rèn)同度，與早期員工相比有顯著差距。他們更關(guān)注kpi（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、晉升通道和薪酬福利?！?
在一次新員工培訓(xùn)的分享環(huán)節(jié)，一位剛?cè)肼毜哪贻p產(chǎn)品經(jīng)理在談及工作時(shí)，興奮地描述著他如何優(yōu)化了一個(gè)接口的性能，將響應(yīng)時(shí)間降低了多少毫秒，卻對(duì)這項(xiàng)優(yōu)化最終如何服務(wù)于“連接微小、成就無(wú)限”的公司愿景語(yǔ)焉不詳。坐在下面的劉強(qiáng)注意到，不少新同事對(duì)此頻頻點(diǎn)頭，而幾位早期員工則微微蹙眉。
甚至在公司內(nèi)部的即時(shí)通訊群里，也偶爾會(huì)出現(xiàn)不和諧的插曲。一次，一位社區(qū)服務(wù)事業(yè)群的老員工轉(zhuǎn)發(fā)了一條關(guān)于某地農(nóng)產(chǎn)品滯銷的新聞，并呼吁同事們看看能否通過(guò)平臺(tái)資源幫忙對(duì)接渠道。下面卻有一條來(lái)自新加入的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群某技術(shù)同事的匿名評(píng)論（系統(tǒng)功能）：“有這時(shí)間不如多修幾個(gè)bug，kpi完成了嗎？”
這些看似孤立的、微不足道的事件，串聯(lián)起來(lái)，指向一個(gè)不容忽視的事實(shí)：隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，以及新業(yè)務(wù)、新人才的不斷涌入，“智傘”早期那種由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)傳身教、依靠高度共識(shí)和使命感凝聚起來(lái)的強(qiáng)文化，正在被稀釋、被沖淡。
陳默在一次非正式的管理層晚餐會(huì)上，提到了這個(gè)問(wèn)題?！按蠹矣袥](méi)有感覺(jué)，現(xiàn)在開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題，效率好像低了？有時(shí)候需要反復(fù)解釋我們‘為什么’要做這件事，而不僅僅是‘怎么做’。新來(lái)的同事很優(yōu)秀，很有沖勁，但他們帶來(lái)的工作習(xí)慣和思維模式，和我們過(guò)去那套，好像不太一樣了?！?
林薇深有同感：“我最近在帶幾個(gè)新來(lái)的商務(wù)經(jīng)理，他們談判技巧很厲害，對(duì)數(shù)字敏感。但有一次，為了爭(zhēng)取一個(gè)客戶，他們幾乎答應(yīng)了對(duì)方所有苛刻的條件，包括一些可能損害我們平臺(tái)中立性的條款。當(dāng)我質(zhì)疑時(shí)，他們反而覺(jué)得我太理想化，不夠‘狼性’?！?
方哲也從技術(shù)角度補(bǔ)充：“現(xiàn)在技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模大了，分工細(xì)了。有些新同事只關(guān)心自己負(fù)責(zé)的那一小塊代碼，對(duì)業(yè)務(wù)邏輯和最終用戶價(jià)值缺乏好奇心。代碼質(zhì)量雖然靠流程和規(guī)范保證了，但那種為了一個(gè)更好的用戶體驗(yàn)而主動(dòng)折騰、精益求精的‘極客’精神，似乎沒(méi)那么普遍了。”
“這不是任何人的錯(cuò)?！标惸瑩u了搖頭，“這是企業(yè)成長(zhǎng)的必然。當(dāng)公司只有幾十人時(shí)，文化靠的是朝夕相處、耳濡目染。當(dāng)發(fā)展到幾百人，遍布不同事業(yè)群、不同辦公室，靠自發(fā)傳承就不夠了。文化，如果不能被有意識(shí)地去設(shè)計(jì)、去傳承、去管理，就會(huì)在規(guī)模擴(kuò)張中慢慢變質(zhì)，最終失去我們最核心的競(jìng)爭(zhēng)力——那種讓我們區(qū)別于星海等其他公司的獨(dú)特精神和凝聚力?！?
一場(chǎng)關(guān)于“文化傳承與刷新”的討論，在管理層內(nèi)部悄然展開(kāi)。他們意識(shí)到，不能再將文化視為一種自然而然的存在，而必須像管理業(yè)務(wù)、管理技術(shù)、管理財(cái)務(wù)一樣，主動(dòng)、系統(tǒng)地去管理文化。
首先，是文化的清晰化與詮釋。公司成立了一個(gè)由陳默牽頭，人力資源部、各事業(yè)群負(fù)責(zé)人以及幾位早期員工代表組成的“文化委員會(huì)”。他們的第一項(xiàng)任務(wù)，不是制定新的口號(hào)，而是回過(guò)頭來(lái)，重新梳理和深度詮釋“智傘”自創(chuàng)立以來(lái)一直秉持的核心價(jià)值觀——“技術(shù)向善”、“價(jià)值信任”、“連接微小”、“極致?lián)?dāng)”……將這些看似宏大的詞匯，轉(zhuǎn)化為具體、可感知、可模仿的行為準(zhǔn)則和決策依據(jù)。
例如，對(duì)于“技術(shù)向善”，他們細(xì)化為：“在技術(shù)方案選擇時(shí)，優(yōu)先考慮其對(duì)用戶隱私、社會(huì)公平的潛在影響，而不僅僅是性能和成本。”“在項(xiàng)目決策中，敢于對(duì)違背倫理或可能帶來(lái)巨大社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的需求說(shuō)‘不’?！辈⑴湟浴霸粕酱涔凇表?xiàng)目中，為了數(shù)據(jù)真實(shí)性和農(nóng)戶利益，寧愿放慢進(jìn)度也要搞定每一個(gè)細(xì)節(jié)的真實(shí)案例。
對(duì)于“極致?lián)?dāng)”，則明確為：“對(duì)工作成果負(fù)責(zé)到底，不推諉，不甩鍋，主動(dòng)跨越部門(mén)邊界解決問(wèn)題?！薄案矣趪L試并容忍在創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的失敗，但不容忍因不努力而造成的失敗。”
其次，是文化的多維度滲透。文化委員會(huì)設(shè)計(jì)了一套貫穿員工全生命周期的人才管理機(jī)制。