“格局破壁”的戰(zhàn)略抉擇，如同為“智傘”這艘已然壯大的航船設(shè)定了通往深海的新航向。盡管與大型鋼鐵企業(yè)、電網(wǎng)公司的合作項(xiàng)目尚處于早期，如同在漆黑海面上點(diǎn)燃的幾簇微弱但堅(jiān)定的漁火，但其代表的意義和帶來的內(nèi)部錘煉，已讓整個組織感受到一種脫胎換骨般的張力。技術(shù)團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對工業(yè)協(xié)議、保障系統(tǒng)超高可用性的過程中，變得愈發(fā)沉穩(wěn)堅(jiān)韌；市場團(tuán)隊(duì)在理解那些晦澀的工業(yè)術(shù)語和復(fù)雜業(yè)務(wù)流程時，也逐漸洗去了以往的浮躁，沉淀下對產(chǎn)業(yè)更深層的敬畏與認(rèn)知。
然而，這片“產(chǎn)業(yè)深水區(qū)”絕非一片無主之地。這里盤踞著早已劃定勢力范圍的龐然大物——無論是傳統(tǒng)的工業(yè)自動化巨頭，還是新興的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，它們憑借數(shù)十年積累的硬件優(yōu)勢、客戶關(guān)系或垂直領(lǐng)域的絕對專注，構(gòu)筑了難以逾越的壁壘。“智傘”憑借在數(shù)據(jù)可信與流通上的獨(dú)特技術(shù)利基，或許能撕開一道口子，但若想真正扎根并擴(kuò)大戰(zhàn)果，單憑一己之力左沖右突，不僅代價高昂，且極易在消耗戰(zhàn)中力竭而衰。
這一困境在試圖拓展智能電網(wǎng)業(yè)務(wù)時暴露無遺。方哲的團(tuán)隊(duì)精心打造了“可信綠電交易”的原型系統(tǒng)，在技術(shù)驗(yàn)證會上獲得了專家認(rèn)可。但當(dāng)他們試圖推動其在某個區(qū)域電網(wǎng)進(jìn)行更大范圍試點(diǎn)時，卻遭遇了無形的“鐵幕”。對方技術(shù)負(fù)責(zé)人私下透露：“你們的理念很前沿，但電網(wǎng)系統(tǒng)牽一發(fā)而動全身，涉及太多現(xiàn)有設(shè)備和系統(tǒng)供應(yīng)商。沒有他們的配合與認(rèn)可，你們的系統(tǒng)就像一顆精美的寶石，卻找不到鑲嵌它的皇冠?！?
幾乎同時，林薇在嘗試將“工業(yè)品數(shù)字護(hù)照”推向更多重型機(jī)械制造企業(yè)時，也收到了類似的反饋：“我們的大部分生產(chǎn)設(shè)備來自德國克魯斯集團(tuán)，他們的控制系統(tǒng)是封閉的，數(shù)據(jù)接口不開放。如果你們不能與克魯斯達(dá)成某種程度的合作，這套數(shù)字護(hù)照在我們廠區(qū)就無法落地?！?
陳默在聽取了這些來自前線的、充滿挫敗感的匯報(bào)后，站在辦公室的落地窗前，凝視著窗外繁華的城市天際線，久久沉默。他意識到，“智傘”已經(jīng)具備了刺穿產(chǎn)業(yè)壁壘的“矛”，但要想在這片深海中建立穩(wěn)固的“根據(jù)地”，還需要構(gòu)筑起屬于自己的“盾”，或者說，一條由盟友共同護(hù)衛(wèi)的“護(hù)城河”。在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域或許可以憑借速度和模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，但在厚重、復(fù)雜且關(guān)系盤根錯節(jié)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，獨(dú)行俠式的英雄主義注定寸步難行。
“我們必須從‘產(chǎn)品輸出’思維，徹底轉(zhuǎn)向‘生態(tài)構(gòu)建’思維。”陳默在隨后召開的高管閉門會議上，語氣堅(jiān)定地提出了新的戰(zhàn)略方向，“在產(chǎn)業(yè)深水區(qū)，我們不能再把自己視為一個純粹的解決方案提供商，而應(yīng)該成為一個‘生態(tài)協(xié)作者’。我們的目標(biāo)，不是擊敗誰，取代誰，而是連接誰，賦能誰，與誰共同創(chuàng)造更大的價值。我們要學(xué)會‘合縱’，將那些我們無法替代、甚至曾經(jīng)是壁壘的玩家，轉(zhuǎn)化為我們的盟友，共同為客戶提供完整價值?！?
一場名為“生態(tài)合縱”的戰(zhàn)略行動就此展開。其核心是放下身段，主動連接，尋求價值共生，將外部能力內(nèi)化為自身競爭力的一部分。
首先，是繪制“產(chǎn)業(yè)生態(tài)地圖”，識別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。陳默要求戰(zhàn)略部門聯(lián)合各業(yè)務(wù)線，對“智傘”重點(diǎn)切入的幾個產(chǎn)業(yè)深水區(qū)領(lǐng)域（如能源、重工、大宗商品），進(jìn)行細(xì)致的“生態(tài)位分析”。
他們需要清晰地識別出：
誰是標(biāo)準(zhǔn)的制定者？（如行業(yè)協(xié)會、權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)）
誰是關(guān)鍵技術(shù)的掌控者？（如核心設(shè)備供應(yīng)商、基礎(chǔ)軟件提供商）
誰是系統(tǒng)集成的主導(dǎo)者？（如大型總包商、咨詢公司）
誰是重要的渠道與客戶入口？
誰又是潛在的互補(bǔ)性伙伴？（如數(shù)據(jù)分析公司、專業(yè)金融機(jī)構(gòu)）
這張不斷更新的生態(tài)地圖，成為“生態(tài)合縱”行動的作戰(zhàn)沙盤，明確了需要連接和爭取的關(guān)鍵對象。
其次，是設(shè)計(jì)“階梯式合作策略”，由淺入深。針對不同類型的生態(tài)伙伴，“智傘”摒棄了“一刀切”的合作方式，設(shè)計(jì)了靈活多樣的合作路徑。
對于技術(shù)壁壘型伙伴（如克魯斯集團(tuán)這類設(shè)備巨頭），初期采取“技術(shù)適配與認(rèn)證”策略。主動投入研發(fā)資源，讓自己的系統(tǒng)能夠兼容、接入對方的設(shè)備和數(shù)據(jù)格式，并尋求獲得對方的技術(shù)認(rèn)證。這看似是妥協(xié)，實(shí)則是“打入內(nèi)部”的第一步，以此證明自身技術(shù)的友好性與價值，為更深層合作鋪路。