“茗香鏈”試點(diǎn)項(xiàng)目所激發(fā)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如同在“智傘”內(nèi)部點(diǎn)亮了一盞明燈，照亮了平臺(tái)化戰(zhàn)略通往指數(shù)級(jí)增長的潛在路徑。高層管理者們興奮地探討著將“茗香鏈”模式復(fù)制到更多農(nóng)產(chǎn)品、乃至工業(yè)零部件領(lǐng)域的可能性，藍(lán)圖似乎一片光明。然而，就在戰(zhàn)略擴(kuò)張的激情高漲之時(shí)，一場源于價(jià)值觀深層解讀的激烈沖突，在最高決策層猝不及防地爆發(fā)了，其焦點(diǎn)，正是如何將“茗香鏈”模式推向全球。
沖突的導(dǎo)火索，是歐洲市場拓展團(tuán)隊(duì)提交的一份關(guān)于進(jìn)入東歐某國谷物市場的戰(zhàn)略方案。該國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域存在著歷史悠久、盤根錯(cuò)節(jié)的“大宗商品交易聯(lián)盟”，該聯(lián)盟掌握著絕大部分的谷物收購、倉儲(chǔ)和出口渠道，效率低下且透明度備受詬病，但勢力極其強(qiáng)大。
方案提出了兩條路徑：
第一條是“顛覆路徑”：利用“茗香鏈”模式，直接連接該國數(shù)以萬計(jì)的中小農(nóng)場主與國際采購商，繞過傳統(tǒng)聯(lián)盟，打造一個(gè)全新的、高效透明的數(shù)字谷物交易市場。這條路徑激進(jìn)，預(yù)期回報(bào)高，能快速打破壟斷，完全符合“智傘”“構(gòu)建可信連接”和“賦能弱者”的價(jià)值觀內(nèi)核。但風(fēng)險(xiǎn)巨大，勢必引發(fā)聯(lián)盟的強(qiáng)烈反彈，甚至可能面臨復(fù)雜的政治和法律風(fēng)險(xiǎn)。
第二條是“融合路徑”：尋求與聯(lián)盟內(nèi)部分裂出來的、相對開明的派系合作，或者與聯(lián)盟本身談判，將“智傘”的技術(shù)作為提升其內(nèi)部效率的工具嵌入其中，逐步推動(dòng)其改良。這條路徑穩(wěn)妥，進(jìn)入市場阻力小，短期內(nèi)容易見到成效，但本質(zhì)上是在與舊體系妥協(xié)，可能無法實(shí)現(xiàn)根本性的透明度提升，甚至可能被聯(lián)盟利用，鞏固其原有地位。
會(huì)議上，以林薇為首的“市場開拓派”力主第一條路徑。“我們的核心價(jià)值是打破不信任，建立新秩序！如果因?yàn)楹ε伦枇腿ズ团f秩序的維護(hù)者合作，那我們和之前我們顛覆的對象有什么區(qū)別？這違背了我們‘擔(dān)當(dāng)’和‘客戶第一’的價(jià)值觀！那些被聯(lián)盟壓榨的中小農(nóng)場主才是我們真正的客戶！”林薇辭犀利，情緒激動(dòng)。
而以新任首席風(fēng)控官（由董事會(huì)引入，背景深厚，風(fēng)格穩(wěn)?。槭椎摹帮L(fēng)險(xiǎn)控制派”則堅(jiān)決反對?！吧虡I(yè)不是理想主義的冒險(xiǎn)！無視當(dāng)?shù)馗畹俟痰睦娓窬?，盲目顛覆，可能讓我們陷入無法預(yù)料的泥潭，甚至危及公司在全球的聲譽(yù)和運(yùn)營安全?！\信’價(jià)值觀也要求我們對股東和員工負(fù)責(zé)，不能進(jìn)行如此高風(fēng)險(xiǎn)的dubo。通過合作漸進(jìn)改良，雖然慢，但同樣是創(chuàng)造價(jià)值，是更‘擔(dān)當(dāng)’的表現(xiàn)！”
雙方引經(jīng)據(jù)典，都從公司價(jià)值觀中尋找依據(jù)，爭論得面紅耳赤，誰也說服不了誰。會(huì)議室內(nèi)的氣氛降到了冰點(diǎn)。這是“智傘”成立以來，高層在重大戰(zhàn)略決策上首次出現(xiàn)如此尖銳且勢均力敵的對立，而且這種對立直接源于對核心價(jià)值觀的不同解讀和實(shí)踐。
陳默沒有急于表態(tài)或強(qiáng)行統(tǒng)一意見。他冷靜地觀察著這場爭論，意識(shí)到這已不再是簡單的策略選擇分歧，而是公司成長到一定階段必然面臨的“價(jià)值觀張力”的顯性化。當(dāng)企業(yè)從單一市場、單一產(chǎn)品走向復(fù)雜生態(tài)和全球布局時(shí)，其崇高的價(jià)值觀在具體、復(fù)雜甚至相互矛盾的現(xiàn)實(shí)場景中，必然面臨如何權(quán)衡和取舍的挑戰(zhàn)。
“今天的爭論，很有價(jià)值?！痹跁?huì)議最后，陳默平靜地開口，打破了僵持，“它暴露了一個(gè)我們之前或許忽略的問題：我們的價(jià)值觀是永恒的燈塔，但在漆黑一片、航道復(fù)雜的海域航行時(shí)，僅僅知道燈塔的方向是不夠的，我們還需要一套在具體情境下解讀燈塔信號(hào)、做出航行決策的‘導(dǎo)航儀’。我們需要在價(jià)值觀的共識(shí)之下，建立起一套應(yīng)對復(fù)雜決策的‘價(jià)值排序’與‘決策框架’?！?
他宣布，暫緩對東歐谷物市場方案的決策，并要求所有高管，放下手頭部分緊急但不重要的工作，進(jìn)行一場為期兩天的、封閉式的“價(jià)值共識(shí)研討會(huì)”。會(huì)議的唯一目標(biāo)，不是爭論出誰對誰錯(cuò)，也不是強(qiáng)行達(dá)成表面一致，而是深入挖掘分歧的根源，共同構(gòu)建起那套缺失的“導(dǎo)航儀”。
這場被內(nèi)部稱為“價(jià)值深潛”的研討會(huì)，在一種略顯凝重但無比認(rèn)真的氛圍中開始。陳默邀請了外部精通商業(yè)倫理與組織發(fā)展的引導(dǎo)師，并制定了嚴(yán)格的規(guī)則：禁止人身攻擊，禁止引用職位壓人，只專注于對問題本身的深度剖析和共同探尋。
首先，是“回歸價(jià)值原點(diǎn)，解構(gòu)內(nèi)涵”。在引導(dǎo)師帶領(lǐng)下，高管們不再是背誦價(jià)值觀條文，而是被要求用最樸實(shí)的語，分享自己內(nèi)心深處對“誠信”、“客戶第一”、“擔(dān)當(dāng)”、“協(xié)作”、“創(chuàng)新”這五個(gè)詞的理解，以及它們在自己過往職業(yè)生涯中最難忘的踐行時(shí)刻。
林薇講述了她早期為了一個(gè)客戶的微小需求，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)加班攻克技術(shù)難題，最終贏得客戶長久信任的故事，她心中的“客戶第一”是“不辜負(fù)每一份托付”。
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而首席風(fēng)控官則分享了他曾在另一家公司，因忽視潛在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致公司蒙受巨大損失的慘痛教訓(xùn)，他理解的“擔(dān)當(dāng)”是“為組織的長遠(yuǎn)生存負(fù)責(zé)”。
這些鮮活的故事，讓抽象的價(jià)值觀變得有血有肉，也讓彼此看到了對方立場背后的深層邏輯和情感依托，而并非簡單的保守或冒進(jìn)。
其次，是“引入倫理框架，進(jìn)行情境推演”。引導(dǎo)師引入了經(jīng)典的商業(yè)倫理分析工具，如“利益相關(guān)者分析”、“長期與短期利益權(quán)衡”、“權(quán)利與義務(wù)對等”等，并設(shè)定了多個(gè)比東歐案例更極端、更兩難的虛擬商業(yè)場景，要求高管們分組進(jìn)行推演。