“價(jià)值共識(shí)”研討會(huì)鍛造出的決策導(dǎo)航框架，如同為“智傘”這艘航船配備了更精密的羅盤和更堅(jiān)韌的龍骨，使得管理層在面對(duì)復(fù)雜局面時(shí)，能夠超越非此即彼的二元對(duì)立，找到更具智慧和韌性的第三條道路。東歐谷物市場(chǎng)的“種子突破，漸進(jìn)演化”策略得以確定，團(tuán)隊(duì)帶著清晰的指引和凝聚的共識(shí)，奔赴前線。
然而，共識(shí)并不能消除現(xiàn)實(shí)執(zhí)行的艱難與漫長(zhǎng)。就在“智傘”按照新策略，在東歐那個(gè)選定的農(nóng)業(yè)州穩(wěn)步推進(jìn)，與當(dāng)?shù)剞r(nóng)會(huì)建立信任、篩選試點(diǎn)農(nóng)場(chǎng)、進(jìn)行系統(tǒng)適配之時(shí)，一股新的、來自內(nèi)部的焦躁情緒，開始如同暗流般在組織內(nèi)部涌動(dòng)。
這一次的壓力，并非來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或外部危機(jī)，而是源于公司自身高速成長(zhǎng)所催生的“增長(zhǎng)慣性”與“業(yè)績(jī)預(yù)期”。
季度財(cái)報(bào)發(fā)布在即，盡管公司整體業(yè)績(jī)依然亮眼，但首席財(cái)務(wù)官敏銳地注意到，資本市場(chǎng)和分析師們對(duì)于“智傘”在新興市場(chǎng)，尤其是東歐這類“戰(zhàn)略投入?yún)^(qū)”的短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，開始流露出不滿的苗頭。一份頗具影響力的投行分析報(bào)告甚至直接質(zhì)疑：“‘智傘’在幾個(gè)新興市場(chǎng)的‘播種’式投入，周期過長(zhǎng)，回報(bào)模糊，是否會(huì)影響其整體的盈利能力和股價(jià)表現(xiàn)？”
這種外部壓力迅速傳導(dǎo)至內(nèi)部。一些負(fù)責(zé)成熟市場(chǎng)、背負(fù)著沉重短期收入指標(biāo)的銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，在跨部門資源協(xié)調(diào)會(huì)上，開始公開抱怨：“我們這邊為了完成季度任務(wù)日夜奮戰(zhàn)，每個(gè)百分點(diǎn)的增長(zhǎng)都要拼盡全力。而東歐團(tuán)隊(duì)那邊，幾十號(hào)人，大把預(yù)算投進(jìn)去，幾個(gè)月了，連個(gè)像樣的訂單都沒看到。他們的投入產(chǎn)出比實(shí)在太低了！”
甚至連部分董事會(huì)成員，也在私下溝通中向陳默表達(dá)了關(guān)切，委婉地提醒他需要注意“戰(zhàn)略投入與短期業(yè)績(jī)的平衡”，擔(dān)心過于長(zhǎng)線的布局會(huì)影響資本市場(chǎng)信心。
負(fù)責(zé)東歐項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)感受到了這種無形的壓力。他們兢兢業(yè)業(yè)地工作，與當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶溝通，克服語和文化障礙，一點(diǎn)點(diǎn)地搭建著信任的橋梁，進(jìn)展雖然緩慢，卻扎實(shí)。但來自內(nèi)部的質(zhì)疑聲，讓他們時(shí)常感到一種“孤軍奮戰(zhàn)”的委屈和迷茫。一位年輕的項(xiàng)目成員在內(nèi)部論壇上匿名留：“我們明明在做正確而艱難的事，為什么感覺不到后方的全力支持？難道只有立刻帶來收入的才是貢獻(xiàn)嗎？”
陳默清晰地感受到了這種正在滋生的“戰(zhàn)略焦躁癥”。他意識(shí)到，當(dāng)公司規(guī)模尚小、目標(biāo)單一時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以心無旁騖地朝著一個(gè)方向深耕。但隨著公司成功、規(guī)模擴(kuò)大、利益相關(guān)方增多，尤其是資本市場(chǎng)的短期預(yù)期介入后，一種追求“立竿見影”的浮躁心態(tài)開始侵蝕組織，對(duì)需要“戰(zhàn)略耐心”的長(zhǎng)期投入構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。如果不能有效管理這種內(nèi)在的張力，那些關(guān)乎未來的種子，很可能在未能發(fā)芽前，就被急于收獲的短期行為所扼殺。
“我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)考驗(yàn)，”陳默在管理層會(huì)議上鄭重說道，“考驗(yàn)的不是我們的智慧，而是我們的定力。當(dāng)我們選擇了‘種子突破’這樣的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，就意味著我們選擇了一條更艱難、更需要耐心的道路。時(shí)間，本身就應(yīng)該成為我們最強(qiáng)大的壁壘之一。如果所有對(duì)手都追求速成，而我們能沉下心來，用五年、十年的時(shí)間，在一個(gè)市場(chǎng)深耕，構(gòu)建起基于深度信任和生態(tài)融合的護(hù)城河，那將是任何資本和技術(shù)都無法在短期內(nèi)復(fù)制的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?！?
一場(chǎng)旨在統(tǒng)一內(nèi)部認(rèn)知、捍衛(wèi)“戰(zhàn)略耐心”的溝通與管理變革，在陳默的推動(dòng)下全面展開。
首先，是重塑“內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)估體系”，讓耐心可見。陳默要求人力資源和戰(zhàn)略部門聯(lián)手，徹底改革對(duì)于新興市場(chǎng)及長(zhǎng)期研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效考核方式。
他引入了“平衡計(jì)分卡p露s”體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如收入、利潤(rùn)），顯著加大了對(duì)“戰(zhàn)略里程碑達(dá)成度”、“生態(tài)健康度”（如伙伴數(shù)量、活躍開發(fā)者、客戶滿意度nps）、“能力沉淀率”（如新專利、可復(fù)用模塊、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)）以及“人才梯隊(duì)建設(shè)”等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。
對(duì)于東歐這樣的戰(zhàn)略投入?yún)^(qū)，其團(tuán)隊(duì)的核心kpi不再是短期銷售額，而是“試點(diǎn)農(nóng)場(chǎng)接入數(shù)量”、“本地合作伙伴關(guān)系深度”、“品牌知名度提升”、“數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀量”等引領(lǐng)性指標(biāo)。并且，考核周期從季度延長(zhǎng)至半年度甚至年度，讓團(tuán)隊(duì)能夠真正放下包袱，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)。
其次，是建立“戰(zhàn)略敘事與透明溝通”機(jī)制，凝聚共識(shí)。陳默決定親自擔(dān)任公司的“首席敘事官”。他不僅在季度全體員工大會(huì)上，用大量篇幅詳細(xì)介紹東歐項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義、具體進(jìn)展、遇到的挑戰(zhàn)以及下一步規(guī)劃，更通過內(nèi)部視頻博客、高管問答會(huì)等形式，持續(xù)向全員“翻譯”那些無法立刻用金錢衡量的戰(zhàn)略價(jià)值。
他邀請(qǐng)東歐團(tuán)隊(duì)的一線成員，分享他們?nèi)绾握f服一個(gè)持懷疑態(tài)度的老農(nóng)接入系統(tǒng)、如何與當(dāng)?shù)毓賳T溝通數(shù)據(jù)安全法規(guī)的生動(dòng)故事。這些真實(shí)的、充滿細(xì)節(jié)的敘述，讓后方員工仿佛親臨現(xiàn)場(chǎng)，理解了前方工作的復(fù)雜性與開創(chuàng)性，從而將“他們”的事情，變成了“我們”共同的事業(yè)。